Tre var på väg att sjunka – så vände jag den ökända operatören till miljardvinst

Breakit - Tre var på väg att sjunka – så vände jag den ökända operatören till miljardvinst
Nicholas Högberg. Foto: Towe Boström.
Towe Boström
Towe Boström
Reporter

För tio år sedan trodde många att mobiloperatören Tre skulle gå i konkurs. Så här vände jag och medarbetarna Tre till ett miljardbolag.

Towe Boström
Towe Boström
Reporter

Berättat av Nicholas Högberg, tidigare vd på mobiloperatören 3 och nu vd på annonsteknikbolaget Bannerflow, för Breakits Towe Boström.

För tio år sedan stormade det rejält kring Tre. Mobiloperatören var ökänd för sina aggresiva försäljare och många trodde att det skulle sluta med konkurs. Man ifrågasatte dem som investerat i bolaget.

Ryktet var att man hade dålig täckning och internt var det en rätt stukad organisation som gjorde miljardförlust. 

Det var i den vevan som Tres nytillträdde vd Peder Ramel ringde mig för att fråga om jag ville ta en diskussion kring Tre. Då hade jag redan suttit hos en konkurrent, som vd för Vodafone Stores och Vodafone Express, och undrat vad de höll på med.

Faktiskt skrattat lite åt dem. 

Nu var jag ju tvungen att bevisa att det gick att göra någonting bättre. Jag accepterade rollen som försäljningschef. Kort därefter avancerade jag till kommersiell direktör, så småningom blev jag vice vd och 2012 gick jag in som vd för Tre. 

"Nu kan du verkligen göra allt du sagt att du ska göra", sa Peder Ramel till mig när jag blev vd. 

Och det gjorde jag. 

När jag började på Tre 2007 hade de cirka 450.000 kunder. Nio år senare, när jag gick vidare till Bannerflow, hade vi cirka två miljoner kunder. Vi tog obrutet marknadsandelar 36 kvartal i rad och gick från cirka 4 procent till närmare 16-17 procent i marknadsandelar. 

Under 2015 omsatte vi cirka 10 miljarder kronor,  gjorde 2 miljarder kronor i vinst och betalade tillbaka 2 miljarder kronor till ägarna. 

Det här är min berättelse om hur medarbetarna och jag vände ett stukat Tre till ett miljardbolag. Det var en jättehäftig och väldigt entreprenöriell resa att vara med på. 

Vi tillät oss aldrig att förstå hur stora vi egentligen var.

1) Hitta styrkorna innan du börjar bygga 

Den stora styrkan i Tre när jag började var alla grymma medarbetare som verkligen ville göra bolaget framgångsrikt. Men det kunde inte göras med den kultur och det ledarskap som rådde då. På Tre såg jag hur man såg om sitt eget hus och var rädd för att ta beslut och göra misstag. Ledarskapet hade brustit. Man satsade inte så mycket på att bygga organisationen utifrån tydliga värderingar, vilket jag tycker är avgörande för att skapa en framgångsrik organisation.

Jag ville riva silos, få fart på försäljningen och såklart bygga ett datanät i världsklass så att kunderna kunde börja få tillbaka förtroendet för Tre.

2) Riv ned väggarna mellan avdelningar 

På den här tiden var Tre i en uppbyggnadsfas och man gjorde miljardförluster. Man kanske gjorde en lite för optimistisk lansering 2003 men det handlade också om aggressiv marknadsföring med stora löften. 

Det första jag gjorde var att se till att marknad och sälj närmade sig varandra istället för att de satt i silos. På många bolag sitter en marknadsavdelning som inte tycker att sälj fattar, och vice versa. 

Varför mäter man oftast marknad och sälj mot olika mål? Jag anser att man ska ha samma mål och incitament för att gå i takt och ha en gemensam agenda. 

För mig är sälj, marknad och service exakt samma sak, bara olika sidor av myntet. Därför måste de synkas så att de alltid vet vad den andra gör och kommuniera mellan avdelningarna – på så sätt ligger man alltid ett steg före och lär av varandra. 

Det var en av de stora avgörande förändringarna eftersom organisationen gick i otakt. 

Med tiden fokuserade vi mer och mer på värderingar, öppenhet och samarbete och såg att det gav enorm effekt. Både i medarbetartrivsel och resultat.

Vi fick snabbt ihop det eftersom alla var sugna på en förändring.

3) Ta ansvar för felrekryteringar och var tydlig i omorganisationer 

På Tre gjorde vi två större omorganisationer. Det handlar om att ha rätt människor på rätt plats med motiverade invdivider. I efterhand är jag övertygad om att det blev bättre för både dem som lämnade, och för företaget, men det var jättetufft. 

Man måste vara tydlig med varför man tar beslutet och jättetransparent med varför man gör förändringar. Förklara syftet för alla medarbetare och stå upp för ditt beslut. Visa alla medarbetare respekt. 

När det kommer till felrekryteringar har jag lärt mig av mina misstag. Det handlar inte om att det är fel på individen utan om att personen inte passar in i kulturen och företaget. När det blir fel måste man ta tag i det på en gång, det gjorde jag inte på samma sätt när jag var yngre.

Ett vanligt misstag är att man rekryterar uteslutande på meriter och fina CV:s men det är minst lika viktigt, om inte viktigare, att en person köper och lever bolagets värderingar.

4) Vi satte stopp för fulsälj  

Vi började arbeta mycket med värderingar med fokus på kunderna. Vi skruvade om från aggressiv försäljning till aktiv försäljning. Nu handlade det om att förstå kundernas behov och vi sänkte toleransnivån för "fulsälj". 

Vi började med Tres "sales and service academy" där säljare och övriga avdelningar körde heldagar med inspiration, workshops, mål och pratade om alla viktiga frågor. Vi lanserade affärsprogram och utbildning för medarbetare för att skapa bättre förståelse för affären och kunden. 

5) Bygg upp ett starkt säljteam   

Många tror att säljare behöver vara kaxiga jävlar som kör över folk, men det är tvärtom. De bästa säljarna förstår affären och vilket värde den tillför. De är ödmjuka och tror verkligen på produkten. 

En bra säljare ska fråga sig vad kunden behöver. Vad bygger de sin affärsmodell på och hur kan jag hjälpa dem? Vi skapade säljteam som var duktiga på att driva försäljning och komma till avslut. De bästa säljarna är de som är eftertänksamma, strukturerade och identifierar kundnyttan, de vinner över tid. 

I backspegeln kunde vi ha fokuserat ännu hårdare på kundnöjdhet och verkligen vidtagit åtgärder som skulle ha gett ännu mer effekt. Exempelvis kundråd där vi i större utstäckning kunde ha tagit in input och utvecklat företaget med kunder. 

Hallon är ett bra exempel, men det tog tid.

6) Skapa ett enklare val för kunderna 


Lanseringen av Hallon är en av de saker jag är mest stolt över på Tre. Jag ville från första dagen skapa ett komplement till Tre, men fick inte igenom det. 

På den tiden var det som att mobiloperatörs-branschen skapats för att förvirra kunderna och jag ville ta bort det finstilta, fakturor och krångel. Skapa ett enkelt alternativ för kunderna. Men det var svårt att få igenom i styrelsen.

Det var när jag, i praktiken, var beredd att lämna jobbet för att få igenom satsningen på Hallon som styrelsen förstod att jag menade allvar. CK Hutchison och Wallenberg som äger Tre är mycket bra, begåvande och krävande människor.

Jag la huvudet på huggkubben och visade att jag trodde på min idé och var beredd att löpa linan ut. De tyckte att det var kul att jag vågade blotta mig för min övertygelse och jag fick äntligen ett ok på att satsa. Sen var det ”bara” att leverera...

Hallon blev en otrolig framgång. 

6) Vi satsade på transparens 

Vi skapade en kultur där vi verkligen ville vinna och alla kände att de bidrog till bolagets framgång. Personligen tror och hoppas jag att mitt engagemang smittade av sig.

Jag, och många andra, var mycket i detaljer och den operativa verksamheten. Det var krävande men gav resultat.  

Jag fokuserade mer på siffror än många kanske trodde och såg. Vi satte också upp digitala skärmar som visade KPI:er i realtid. Medarbetare behöver förstå hur det går för företaget för att kunna ta ansvar. Vi skickade ut peppande mejl och samlade hela organisationen löpande för att prata om hur det gick. 

Jag anser att många ledare är rädda för att informera, man tänker kanske att människor ska ta med sig det till en annan arbetsplats eller konkurrent, det är inte så det fungerer. Informera om så mycket du bara kan, det skapar engagemang och delaktighet. 

Vi tog marknadsandelar obrutet i 36 kvartal i rad. Då måste ledarna vara engagerade och ha energi för att medarbetare ska vara beredda att gå över glödande kol.

(Missa in Youtube-inslaget där Nicholas Högberg peppar sina säljare) 

7) Bygg vidare på positiva uppfattningar 

Trots det initiala dåliga ryktet fanns en positiv bild av Tre som en tydlig utmanare som vågade göra något nytt och stod för den moderna tekniken.

Vi hade egentligen ingenting som de andra konkurrenterna inte hade, förutom medarbetarna och kulturen. Att vara en snabb och innovativ utmanare som vågar ta risker är avgörande för att lyckas i en entreprenöriell kontext.   

Vi skakade om telekombranschen och sa "Telefonjack nej tack". I kampanjen gick vi ut hårt mot att det gamla jacket inte behövs, nu gäller mobil. Den kampanjen var med humor, värme och lite ironi.

Jäkligt roligt, våga vara annorlunda och inte så politiskt korrekt i alla lägen. Break some rules! 

Lanseringen av mobilt bredband 2007 var ett viktigt steg, produkt- och positioneringsmässigt för Tre. Det gjorde att man etablerade sig som marknadsledare inom data vilket vi byggde hela bolaget kring.

8) Tänk på attityden – och glöm inte bort viktiga marknader 

I efterhand kan jag tycka att vi skulle satsat mer på företagsmarknad. Vi blev snabbt ett tydligt konsumentmärke vilket var framgångsrikt, men vi tappade I förtroende som företagsoperatör ett tag. I början kanske vi behandlade företagssidan lite styvmoderligt. 

Vi var också väl kaxiga i vår reklam ett tag. Vi pratade om att vi var bäst, snabbast och fräckast. Det blev lite "stekigt" och det var inget kunderna uppskattade eller vi själva kände igen internt. Det här ändrade vi på över tid så att reklamen mer speglade oss som bolag. 

9) Jag lyssnade och gav beröm 

Ledarskap handlar om sunt förnuft, det svåra är bara vems –  ditt eller mitt? Behandla andra som du själv vill bli behandlad, då blir det ofta rätt. 

När jag var yngre lyssnde jag inte så bra utan sprang bara på. När jag väl förstod kraften i att lyssna och förstå  tycker jag själv att det var ett stort steg i mitt ledarskap. 

Väldigt få ledare ger beröm. Varför är det så? Är man rädd för att medarbetarna ska begära högre lön eller vad handlar det om? Du vill ju själv ha beröm så varför inte ge det? 

10) Har du slutat brinna – lämna 

Våren 2016 lämnade jag Tre, utan att ha något nytt klart. Jag ville få tid att tänka på nästa fas, när man kör i 180 kilomter i timmen går det inte. Jag måste alltid gilla 80 procent av det jag gör, men jag kände inte längre att jag hade den balansen och saknade helt enkelt motivationen. 

Jag insåg att jag ville bli entreprenör på riktigt och bygga bolag som förändrar en hel bransch. Förra året började jag som partner och vd för Bannerflow, som verkligen passade in på detta. Bannerflow är ett saas-bolag (software as a service, en molntjänst reds anm) som grundades 2010 och var ett av de första bolagen i världen att digitalisera sättet att producera, skala och publicera annonser på nätet.

Jag hade tidigare arbetat med grundaren Daniel Fahlén i andra bolag och satt redan i styrelsen sedan 2014.

Ett oväntat drag i mångas ögon och det var inte en självklarhet att jag skulle börja där, tvärtom!

Vi omsatte 44 miljoner kronor förra året och växte över 70 procent organiskt och har inte tagit in något riskkapital, lån eller aktiverat kostnader. Vi är lite "bror duktig" som bygger ett tegelhus som står fast om det börjar att blåsa. Vi drivs av att förändra världen när det kommer till digital marknadsföring. Varför ska man göra saker krångligt när det kan gå fort och vara enkelt?

En stor skillnad för mig är att större organisationer har mer resurser och ett större skyddsnät, där måste man snarare kämpa för att vara entreprenöriell och inte bli långsam och fastna i fasta processer och policies. Mindre organisationer riskerar istället att bli för snabba och ta för stora risker.

Men jag blir sällan nervös över saker som händer, det är oftast inte så dramatiskt som man först tror.

Företag är som segelbåtar har jag lärt mig. Dom har större köl än du tror och om du har en bra besättning brukar skeppet räta upp sig.

Breakit har tidigare berättat historien bakom Bannerflow, som lyckats bli lönsamt utan riskkapital.

Nicholas Högberg

Bakgrund: 

1993: Konsult på Accenture

1995: Försäljningschef på Kanal 5. 

1998: VD Bottnia Internet Provider (sålt till spray)

1999: VD Spray Network

2002: CampuzMobile (sålt till Vodafone)

2004: VD Vodafone Stores och Vodafone Express,

2007: Mobiloperatören 3 (VD 2012)

2016: VD Bannerflow

Läs fler artiklar

På breakit.se sparar vi information om ditt besök i kakor. Se vår policy.

OK
Läs nästa artikel