Det är vinter 2012. I ett konferensrum sitter Daniel Hasselberg och hans fem medgrundare och skickar en smartphone mellan sig. På skärmen finns en protoyp av ett spel. Det är ett enkelt rutnät på fyra gånger fyra bokstäver. Daniel Hasselberg låter fingrarna glida mellan bokstäverna så att de bildar ett ord. Sedan ett nytt. Kollegorna väntar otåligt på sin tur.
“Det var en magisk känsla. VI märkte att det här spelet har något särskilt. Man ville inte ge ifrån sig telefonen”, säger Daniel Hasselberg, när han tänker tillbaka på händelsen.
Spelet i fråga kommer senare att laddas ned flera miljoner gånger och blir Mag Interactives största kassako. Vi pratar såklart om Ruzzle.
Under de nästa fyra åren släpper bolaget ytterligare sex globala succéer inom kategorin ordspel i Appstore och Google Play. Men vägen till framgång har varit lång och hård för teamet bakom. Under ett decennium har IT-bubblor och blivande miljardbolag stått i vägen för deras tidigare bolag.
Sitt första bolag Connect things, startade han 1999 tillsammans med kompanjonerna Kaj Nygren och Roger Skagerwall. Ambitionen var att koppla ihop alla fysiska objekt med information och tjänster på nätet. Som delägare hade man med telekomjättarna Ericsson och Motorola.
“Det var ambitiöst men det började som ett forskningsprojekt. Planen var att utnyttja streckkoderna som finns på alla produkter och få mobiltilverkarna att bygga in streckkodsläsare i sina telefoner. Sedan kunde man skanna objektet och kopplas direkt till en sajt”, säger Daniel Hasselberg och fortsätter:
“Det var på den tiden det var WAP-telefoner, med långsam data och svartvit skärm. 1999 års mobiltelefoner verkligen. Då hade Ericsson och Motorola säkert hälften av mobilmarknaden mellan sig.”
Tanken var att Ericsson skulle pumpa in flera miljarder i utvecklingen av hårdvara och mjukvara men planerna kom av sig. 2001 såldes bolaget till den amerikanska konkurrenten Airclic. Även det bolaget backades bland annat av Ericsson och Motorola och hade tagit in över 300 miljoner dollar i riskkapital.
De två kommande åren klappade den ena storägaren Symbol Technologies ihop nästan fullständigt och även Airclic höll på att gå i graven.
“Vi blev köpta med aktier som vi inte kunde sälja på grund av ett antal år med inlåsning. På den tiden hann dotcombubblan spricka. När vi väl slutade hade vi ingenting med oss därifrån förutom erfarenheter”, säger Daniel Hasselberg.
2003 lämnade han Airclic och Connect things för att starta sitt andra bolag Mobile access group (MAG) – den rent formella förlagan till MAG interactive.
Igen var det han själv, Kaj Nygren och Roger Skogewall som drog igång det. Istället för att fokusera på fysiska produkter och hårdvara började man nu utveckla en ren mjukvaruplattform. Det var en slags e-handelsplattform där privatpersoner kunde köpa kopieringsskyddad musik.
Tjänsten fungerade och bolaget hade en stor kund i form av innehållsplattformen Inprodicon. Sedan kom Spotify.
“De hade en mycket bättre tjänst. När man testade Spotify märkte man att ‘okej, det är så här det ska vara’. Det var bara att inse fakta och se att vi kommer inte vara en vinnare här. Jag tror att alla såg att det var streaming kunderna ville ha men skivbolagen gick inte med på det”, säger Daniel Hasselberg.
2008, när Spotify lanserades i Sverige hade MAG 10 anställda. Två år senare hade personalstyrkan gått ned till 6 personer. De tre grundarna, Johan Persson, Anders Larsson och Fredrik Stenh.
Efter att ha bränt sig två gånger på att vara beroende av andra, större bolag hade inställningen ändrats. Nu skulle de bygga en produkt där de själva hade direkt kontakt med slutanvändarna.
“I vår första startup var vi helt beroende av Ericsson och Motorola och med det andra bolaget var det mycket villkor som styrdes av skivbolagen. Nu med Itunes och Appstore kände vi att här kan vi faktiskt bygga det vi vill och nå direkt till slutanvändaren. Man behövde inte be om lov”, säger Daniel Hasselberg.
Sagt och gjort. 2010 skapade de tre ursprungsgrundarna ett nytt dotterbolag där även de tre kvarvarande anställda blev delägare och den här gången skulle det göras rätt.
“Först gjorde vi lite spel och appar åt vem som helst som konsulter tills vi hade råd och tid att utveckla något eget”, berättar Daniel Hasselberg och fortsätter:
“I vårt första bolag hade vi med oss riskkapital från dag ett men vi kände att vi inte ville ta den vägen. Vi ville styra vårt eget öde. Då får man tjäna egna pengar.”
Två år senare är vi tillbaks igen i konferensrummet med protoypen av Ruzzle. Det är MAG interactives första spel under eget varumärke.
Att valet föll på just ett ordspel var dock mer av en slump än passion.
“Vi tittade på kategorierna i Appstore och såg att just där fanns inte så mycket bra. Appstore var stort 2012 men inte som nu. Då fanns i princip bara Wordfeud och det var väl kul men inte särskilt välgjort tyckte vi”, säger han.
Teamet såg även att de amerikanska konkurrenterna hade en tendens att fokusera på sina egna hemmamarknader och anpassade inte sina spel efter europeiska språk och marknader.
Hur gick diskussionerna innan ni bestämde er för just den kategorin?
“Alla var egentligen helt med från början eftersom vi hade en bra tanke med varför vi gjorde det här. Sedan gjorde vi som vi brukar att vi prototypade snabbt och testade. Vi förstod tidigt att det spelet skulle vara engagerande men inte att det skulle bli en sådan explosion”, säger Daniel Hasselberg.
Bara månader efter den första prototypen lanseras spelet i Appstore och blir en omedelbar succé.
“Efter nio dagar var det den mest nedladdade appen alla kategorier och låg kvar som etta i nästan två månader”, säger Daniel Hasselberg.
Resan fortsatte uppåt i raketfart efter lanseringen. På ett och ett halvt år hade laddades spelet ned 45 miljoner gånger och bolaget ökade omsättningen från 15 miljoner kronor till närmare 100 miljoner kronor.
Den stora boomen kom bland annat efter att bolaget lade till en funktion där man kunde bjuda in sina Twitter-följare.
“Det var en massa kändisar som utmanade sina twitterföljare. Då såg vi en extrem tillväxt i USA. Innan var det några hundra nedladdningar per dag sedan växte det exponentiellt. I januari 2013 hade vi över en miljon nedladdningar per dag”, säger Daniel Hasselberg.
Många bolaget i mobilspelvärlden har en tendens att bli så kallade one hit wonders. Man lyckas med ett spel men kommer inte vidare från det. Så är inte fallet med Mag interactive.
De senaste fyra åren har omsättningen dubblats och bolagets spel har laddats ned en bra bit över 100 miljoner gånger, enligt Daniel Hasselberg.
Totalt har bolaget lanserat sju spel sedan starten, bland annat Quizcross och Wordbrain. Sex av dem är i Ordspelskategorin.
En av anledningarna, enligt Daniel Hasselberg, är att teamen som utvecklar spelen är näst intill helt autonoma.
“Det är det som har gjort att vi har lyckats. Vi är inte beroende av att en eller två personer kommer på bra idéer”, säger han.
Daniel Hasselberg har nämligen en ovanligt tillbakadragen ledarstil, särskilt med tanke hans benägenhet att, som han säger det, “kontrollera sitt eget öde”. I likhet med oviljan att söka sig till riskkapital kommer den platta företagsstrukturen som ett resultat av tidigare erfarenheter.
“Det är nog delvis ett resultat av det amerikanska uppköpet för det blev verkligen inte bra. Vi blev uppköpta efter bara 15 månader och mådde riktigt dåligt av det som organisation. Det var väldigt hierarkiskt och politiskt. Det var inte så mycket fokus på vad som var bäst för bolaget utan istället på vem som ska fatta vilka beslut. Det har man blivit lite allergisk mot, folk som jobbar politiskt i företag”, säger han.
Själv säger han sig ha relativt lite direkt inflytande över vad de olika teamen på bolaget gör. Så länge spelen lyckas bra kan de fortsätta med det de gör, om nya spel inte lyfter får man gå tillbaka till ritbordet.
Som vardagsexempel tar han upp marknadsavdelningen som jobbar mot alla de olika spelteamen.
“Marknadsteamet kanske bestämt att nu är det Halloween och då ska vi ha en gemensam kampanj i alla våra spel. Då får de be alla utvecklarteamen om att sätta av tid till det. Om ett av spelteamen säger att nej, vi har faktiskt viktigare saker att göra så är det ingen som kommer och säger åt dem utan då får det vara så.”
Daniel Hasselberg menar att strukturen även gör att alla teamen kring, som marknadsavdelningen och analysteamet blir bättre på att förklara sitt värde för utvecklarna eftersom de annars inte får igenom något.
“Det är ett säljarbete. Man måste sälja in att det är en bra idé. Formellt kan alla säga nej så det höjer ribban. Man kan inte komma med vilket banalt förslag som helst och beordra någon att följa det”, säger han.
Han medger samtidigt att den platta strukturen inte har varit helt lätt att införa. Till en början var det flera som kände sig vilsna i den nya strukturen.
“Första halvåret efter att vi införde det här tror jag många upplevde att det gick långsammare. Det var svårare att fatta beslut. Vi hade några som slutade också. Det kanske var för att modellen inte riktigt passade dem”, säger han.
Samtidigt verkar han väldigt nöjd med omläggningen och menar även att han inte fått mindre kontroll över bolaget.
“Ett vanligt misstag man gör när man är yngre eller när man kommer från en annan industri är att man tror att det bästa sättet att skaffa kontroll på är att ha det väldigt planerat. Exakt så här ska produkten se ut, den ska funka exakt så här och vara klar den här dagen. Så tror man att man har kontroll. Men det har man inte, saker blir aldrig som man tror”, säger han och fortsätter:
“Det enda sättet att få det att funka är att ge duktiga människor friheten att lösa problemen. Man måste kunna lita på dem, annars borde man aldrig ha anställt dem.”
Ett potentiellt hinder för den platta strukturen är dock bolagets storlek. Mag Interactives omsättning fortsätter att växa snabbt men Daniel Hasselberg verkar inte vilja utöka arbetsstyrkan i samma takt.
“Vi har väl inte sätt några direkta begränsningar än men vi vill inte bli ett stort företag med jättemånga anställda. Vi vill inte kompromissa med den kultur vi har byggt upp”, säger han.
Daniel Hasselberg har generellt ett väldigt stort fokus på sina medarbetare. När Breakit bad om en längre intervju var han först skeptisk.
“Vad gäller upplägget så känns det mest relevant och kanske mest intressant för läsaren om det blir ett något annorlunda format än ni jobbar med normalt. Alltså ett fokus på oss som team snarare än mig som individ”, skrev han i ett mejl till Breakit.
Du ville inte så gärna vara med på det här egentligen?
“Nej, jag har inget intresse av att framstå som att det är jag som har byggt det här. Det är jag som kommunicerar våra budskap men det är mest för att det är enklare att ha en röst utåt. Internt är det 100-procent laginsats.”
Även ägarbilden vill han hålla begränsad framåt. Förutom grundarna är det endast bolagets finanschef Louise Grandinson samt Nokia Growth Partners (NGP) och Tradedoubler-grundaren Felix Hagnö som äger aktier i bolaget. De släpptes in genom att köpa befintliga aktier för totalt 40 miljoner under 2013.
Det har tidigare spekulerats om att Mag Interactive kan börsnoteras i närtid men det avfärdar Daniel Hasselberg.
“Jag tror inte att man ska bygga bolag med avsikten att sälja det eller gå till börsen. För mig skulle det nog vara skadligt att ha det som drivkraft”, säger han och fortsätter:
“För oss handlar det om att vara oberoende. Hade vi tagit in en massa riskkapital från början är jag inte säker på att vi hade fått bygga upp den här typen av organisation. Nu får vi bygga något uthålligt som blir starkare över tid.”
Hur ser du på din egen framtid, kommer du luta dig tillbaka på riktigt någon gång?
“Det här är tredje gången jag är med och startar upp något. Jag vet hur svårt det är att starta om så jag har ingen drivkraft att försöka mig på något nytt nu”, säger han.