I slutet av augusti samlas många styrelser och ledningsgrupper för årets strategidagar. På agendan står kunder, konkurrenter och AI. Ledningsgrupper har blivit bättre på att avsätta tid för att utveckla sitt eget samarbete. Styrelser utgår från att det löser sig. Styrelsemedlemmar bedöms på kompetens, erfarenhet och bakgrund, och valberedningen väger samman gruppens samlade profil. Men profilen är en sak på pappret, hur gruppen faktiskt fungerar tillsammans är något annat. Det gäller alla grupper, också styrelser. Ingen grupp blir välfungerande automatiskt, den måste anstränga sig för att arbeta effektivt ihop. Handelshögskolan IMD pekar ut fyra grundpelare för en effektiv styrelse: personsammansättning, informationstillgång, struktur och process samt gruppdynamik och styrningskultur. Min erfarenhet är att svenska styrelser lägger minst kraft på den sistnämnda. Det gör bolagsstyrelser sårbara för tre risker: * Grupptänkande. Psykologen Irving Janis studerade redan på 1970-talet varför kompetenta grupper fattar dåliga beslut. Han fann att gruppen vill så gärna komma överens att den slutar pröva alternativen ärligt. En orsak han pekade ut var liknande bakgrund hos medlemmarna, en sammansättningsfråga som är valberedningens ansvar. Svenska styrelser närmar sig jämn könsfördelning men rekryteras alltjämt ur ett smalt skikt av vd:ar och seniora chefer med likartad bakgrund. Sammansättning är dock bara halva bilden. En bredare sammansatt styrelse riskerar ändå grupptänkande om samspelet inte fungerar. Nordisk arbetskultur beskrivs för det mesta som konsensusorienterad. En analys av över 2 500 nordiska ledare mot drygt 13 000 globala kollegor pekar på en möjlig förklaring. Nordiska ledare litar mer på att andra har goda avsikter, och väntar därför för länge med att ifrågasätta en kollegas bedömning (konsultföretaget Summit, med data från Hogan Assessments). * Självcensur. Ledamoten har en avvikande uppfattning, men den stannar hos ledamoten själv, eftersom det innebär en social risk att gå emot en rådande uppfattning. Ledamoten väljer ofta sitt anseende framför att sticka ut hakan med sin bedömning. Samma nordiska data ger stöd åt bilden. Under press föredrar nordiska ledare att följa processen framför att driva sin egen linje och tvekar att utmana en ståndpunkt som redan är satt. En undersökning av över 1 000 deltagare i IMD:s styrelseutbildning visar att bara hälften anser sin styrelse psykologiskt trygg. Rädslan för att uppfattas som besvärlig väger tyngre än viljan att lyfta den obekväma frågan. Rimligen är risken störst för den som ännu inte etablerat sig i gruppen, den nyvalda ledamoten eller den som rekryterats för sin avvikande bakgrund. * Dominerande personer. Talar ordföranden eller en enskild ledamot alltid först eller längst, håller andra inne med sina åsikter och slutar att försöka. Låser ordföranden sin ståndpunkt tidigt stängs dörren för andras perspektiv innan diskussionen har börjat. Forskare vid Carnegie Mellon och MIT lät nästan 700 personer lösa uppgifter i grupp för att se vad som avgjorde hur bra de presterade. Det som utmärkte de bäst presterande grupperna var inte hur begåvade de enskilda medlemmarna var, utan hur jämnt samtalsutrymmet fördelades mellan dem. Grupper där en eller ett fåtal dominerade presterade sämre (Woolley et al., 2010, Science). Gemensamt för de tre riskerna är vad som kan hända. Ett värdefullt perspektiv kan saknas i diskussionen. Ett felaktigt beslut kan drivas igenom. Svensk kod för bolagsstyrning kräver att styrelsen varje år granskar sitt eget arbete strukturerat, för att utvecklas. Vad utvärderingen ska omfatta säger Koden inte. Generella riktlinjer kräver att någon fyller dem med innehåll. Tre parter behöver göra mer: * Ordföranden måste visa vägen. Dynamiken i rummet kan tas upp efter varje styrelsemöte och i den årliga utvärderingen. Ordföranden ska säga sin mening, men vänta tills de andra sagt sin. * Ledamöterna behöver ta ett ännu större eget ansvar, både för det de säger och för hur det egna beteendet kan tas emot av andra. * Valberedningarna behöver också bedöma hur gruppen fungerar som helhet, utöver sammansättningen de redan ansvarar för. Nästa steg är att också väga in gruppdynamiken, utöver mångsidighet och bredd. Det är dags att bolagsstyrelser tar sitt eget samarbete på större allvar. PATRIK PETER, grundare av Minden AB. Har tidigare många års erfarenhet av styrelseutvärdering och styrelserekrytering.
