Startupgurun: “Företag är ofta bedrövliga på innovation”

Breakit - Startupgurun: “Företag är ofta bedrövliga på innovation”

Eric Ries. Foto: Sara Lindmark.

Sara Lindmark

Reporter

Han slog igenom för sex år sedan med startup-bibeln The lean startup.
Nu har Eric Ries släppt en uppföljare där han berättar hur du håller kvar startupkänslan när du går från 10 till över 10.000 anställda.

Eric Ries ser trött men glad ut när vi möts i ett rum på startuphubben Epicenter i Stockholm på tisdagskvällen. Han landade för några timmar sedan och nästa dag ska han tala på konferensen Nordic business forum.

Om det inte ringer några klockor när ni hör hans namn så kanske ni har hört talas om hans internationella bästsäljare, The lean startup. Boken benämns ofta som “Silicon Valley-bibeln” och har sålts i mer än en miljon exemplar och översatts till fler än 30 språk. Han populariserade bland annat begrepp som mvp (minsta gångbara produkt) och pivotering (att göra om sin affärsmodell).

Det har gått sex år sedan boken släpptes och nu är uppföljaren här. Det är 377 sidor inpackade i ett rött omslag med titeln “Startup-modellen” (på engelska The startup way).

“Den nya boken tar vid där den förra slutade. The lean startup handlade mycket om att som team åstadkomma innovation på ett mer vetenskapligt sätt. När bolaget skalar och dubblar sin storlek flera gånger om, så behöver de utveckla ett entreprenörsinriktat ledarskap för att behålla sitt startup-dna”, säger Eric Ries.

Alltså: Genom att tänka mer som en startup kan alla organisationer driva innovation och bygga långsiktig framgång. På frågan hur bra storbolag och organisationer är på detta kommer svaret snabbt och tveklöst.

“Fruktansvärda. I det stora hela, fruktansvärda. De tenderar att kalla uppdateringar av en produkt för innovation, men att till exempel förbättra layot och form är inte innovation på riktigt. Även startupgrundare i Silicon Valley vars bolag har växt sig stora glömmer ofta bort vad som krävs för att räknas som en startup”, säger Eric Ries.

Alla vill heller inte bli påminda om vad som krävs, och vill inte ta hans modeller och teorier till sig. Han berättar att han har blivit utkörd från flera styrelserum genom åren.  

“Ja, jag är inte den mest populära konsulten eftersom mitt budskap är att vd:ar måste göra en personlig förändring i sitt beteende. Och alla vill inte förändra sig. Jag tänker inte illa om chefer eller vd:ar jag har träffat genom åren som varit ointresserade, tvärtom är det rationellt och sunt att vara skeptisk”.

Vi kommer in på svenska startups framgångshistorier. Idag har Europa 41 unicorns eller enhörningar, alltså företag som värderas till minst 1 miljard dollar. Av dessa är sex svenskgrundande bolag och ytterligare två har svenska kopplingar i form av dess grundare. Eric Ries säger att han inte är förvånad över att Sverige har lyckats så bra och tror att hög utbildning och vårt sociala skyddsnät har bidragit till framgångarna.

“Till skillnad från USA så riskerar inte folk sina sjukförsäkringar och sina familjers välmående. Däremot känner jag många svenskar som har flyttat till USA för att bygga sina bolag så jag får ta del av deras perspektiv mer än de som har stannat. Enligt dem finns det mycket kvar att göra när det kommer till entreprenöriellt tänkande och kultur i Sverige. En del saker har att göra med politik och en del är kulturella faktorer, som att se entreprenörskapet som en möjlig karriärsväg”.

När det kommer till en av enhörningarna på listan, Spotify, höjer han ett varningens finger eftersom streamingjätten är på väg mot börsen.

“Jag är väldigt imponerad av vad Spotify har lyckats göra. I samma stund som ett företag börsnoteras tenderar dess långsiktiga filosofi och strategi att försvinna och istället anammar de ett kortsiktigt fokus och driver verksamheten från kvartal till kvartal. Jag skulle råda Spotify att vara väldigt eftertänksamma till både hur de går publikt och hur de är publika”, säger Eric Ries.

När ett bolag ska lansera en ny produkt ger han några konkreta råd:

1. Gör någon till ansvarig för projektet

“Antingen ger du personen en bestämd summa eller tid. Säg att ‘inom 90 dagar ska du ge mig bevis på att den här produkten är en bra idé. Om produkten inte är lanserad inom 90 dagar så kommer jag att upplösa teamet. Många överskattar dramatiskt hur mycket jobb det är ett bygga en MVP (minsta gångbara produkt, reds anm). Men hur många gånger hör du en kund beklaga sig över att ‘den nya produkten som jag testade var för enkel, jag önskar att den hade varit mer komplicerad’?

2. Fördela teamen efter två pizzor-regeln

Regeln kommer från början från Jeff Bezos och går ut på att team eller möten inte ska vara större än att deltagarna kan äta sig mätta på två pizzor. Ju fler människor som deltar, desto mindre produktivt blir det.

“Knapphändighet föder kreativtet och energi. Du vill att teamet ska känna att det är vi mot universum och vi ska få det här att hända”, säger Eric Ries.

3. Gör korsfunktionella team

Eric Ries återkommer till vikten av att jobba korsfunktionellt inom ett företag. Det innebär att sätta ihop personer med olika kunskapsområden och styrkor i ett och samma team.

“Ta med en ingenjör, en marknadsförare, en designer och så vidare. Se också till att varje person kan ägna sig åt entreprenörsprojektet på heltid”, säger Eric Ries.

Här följer ett utdrag ur Eric Ries bok. Han tycker att det viktigaste är att organisationen gör följande:


1. Ger en person ansvar för entreprenörsfunktionen.

Alltför många organisationer har ingen sådan person.

2. Ger den personen faktiskt operativt ansvar

Se inte honom eller henne som futurist eller bråkmakare, som alldeles för många ”innovationsdirektörer” är.

3. Bygger upp en karriärväg och specialiserad process för prestationsutveckling för entreprenörstalanger

Ta fram en gemensam standard som kan användas för alla pelare, oavsett vilken funktion eller division som påverkas.

4. Underlättar gränsöverskridande utbildning av entreprenörer

Detta är skälet till att riskkapitalbolag som har grundare med operativ erfarenhet från verkligheten är så omhuldade, även om jag bör notera att många riskkapitalbolag har lyckats utan att ha sådana. Det som spelar roll är mentaliteten, inte meritförteckningen.

5. Erbjuder utbildning, mentorskap, stöd, coachning och praxis

Detta för att främja ett entreprenörskap i toppklass i hela organisationen.

6. Tar ansvar för att utbilda icke-entreprenörer i organisationen

Även om de inte nödvändigtvis fungerar som drivkrafter för förändring, men som ändå behöver använda ett mer entreprenörsinriktat arbetssätt.

7. Ger entreprenörskap utrymme

Detta är oerhört viktigt särskilt för funktionerna ekonomi, juridik, HR och IT.

Källa: Startup-modellen kapitel 10.

Läs fler artiklar
LÄS MER