E-handlaren Flowlife, som grundades 2016, har hittat rätt i nischen mellan träning och longevity. Bolaget har riktat in sig på så kallad “recovery tech”, med bland annat massagepistoler och massagekuddar som gör att man återhämtar sig snabbare efter olika typer av idrott. Idag går Flowlife som tåget – med en omsättning på drygt 100 miljoner kronor i fjol och med ett mål om en 50-procentig tillväxt. Men det har varit nära att gå käpprätt åt helvete. Under en dragning på Breakits stora event E-Com Day berättade grundaren och vd:n Lucas Wasniewski hela historien som höll på att kosta honom företaget. Under 2021 gick det väldigt bra för Flowlife – de red på en våg med sina massagepistoler, dubblade omsättningen årligen och flyttade in i ett gigantiskt kontor. Men sen vände det snabbt. “Det var liksom ‘the perfect storm’. Vi backade i försäljning och tappade 15 procent på produktmarginalen. Vi tog in lite pengar som tur var, men så brände vi dem på sex månader.” Lösningen blev en rätt brutal sanering. Personal, partnerskap och det dyra kontoret sades upp. “Det enda jag kan tipsa om är: behöver man spara pengar och kostnader på riktigt, gör det hellre mycket en gång än många, många gånger. Vi var lite sena som många är första gången, man är försiktig och tar bara ett par stycken. Det slutade med att fler fick lida senare”, säger han. Han minns en tydlig detalj från nedskärningarna. “Vi hade leasat växtväggar på tre år. Hur kul som helst! Men det var det enda vi inte blev av med. Så de följde med oss till två nya kontor som ett minne av hur lätt det är att slösa pengar på onödiga saker.” Som svar på hur investerarna såg på turbulensen svarar Flowlife-grundaren: “En investerare förväntar sig tre till fem gånger pengarna på en investering, då får man räkna med lite risk också. Det värsta jag gjort som bolagsbyggare är att dra ner organisationen. Men man måste vara transparent och ärlig med de utmaningar man har.” HELA KULTUREN FÖRÄNDRADES För att överleva stålbadet krävdes också att de gjorde en uppgörelse med bolagets kultur. “Vi hade tidigare en kultur som var väldigt familjemysig. Men man sparkar inte sina familjemedlemmar, det svider och det är riktigt, riktigt tufft. I en organisation i tuffa tider behöver man tuffa beslut. Vi fick definiera om oss till en performance-kultur, vi ska vara som ett lag där vi hela tiden försöker prestera på topp.” När all “städning” var gjord var det dags att växa igen. Strategin blev att bredda sortimentet radikalt – från 5 till 64 produkter på två år. En arbetsmetod som döptes till “crawl, walk, run”. “Nu valde vi bort vad vi inte skulle göra. Vi sa att vi dödar vår Youtube, vi hoppar ut från Tiktok. Vi gör bara en pressrelease, tar en bild och skickar ut i vårt CRM. Vi gjorde det superenkelt så vi kunde hålla fart.” Men hur tiodubblar man egentligen sitt produktsortiment när bolaget precis har bränt kassan och saknar pengar? “Man får ta ett steg i taget. För oss var det viktigt att varje produktlansering var självfinansierande innan vi kunde göra nästa. Kassaflödet blev nyckeln”, säger vd:n och förklarar hur de använde sin lojala kundklubb som bank. “Vi lät en liten grupp köpa produkten för halva priset i utbyte mot recensioner och inlägg på sociala medier. En annan grupp fick 20 procents rabatt innan lanseringen. Ofta när produkten väl lanserades officiellt, eller ens hade landat i Sverige, så hade vi redan betalat hela första ordern och sålt en stor del av alla varor.” RÅDET: “GÖR NÅGOT ORIMLIGT” Flowlife har nu börjat blicka mot Europa, med Storbritannien som primärt fokus. Ett knep för att slå igenom bruset har varit att våga göra något orimligt, berättar Lucas Wasniewski. “Någonting som känns helt galet som flyttar nålen framåt.” “Vi kom i kontakt med Álvaro Morata, som var Spaniens lagkapten i fotboll. Det var alldeles för stort för oss, men vi valde att göra ett produktsamarbete med honom och det gjorde att vi fick jättemycket traction på nya ställen.” Samtidigt är han hård med var Flowlife drar gränsen för sitt varumärke. Att börja sälja allmänna träningsprodukter kommer aldrig hända. “Hellre kung i recovery tech än prins i health. Hellre vara riktigt bra på någonting och äga den smala nischen brett.” Ett år efter att den nya strategin implementerades stod de nya produkterna för 71 procent av omsättningen – och i år väntas de stå för upp emot 90 procent. “Vår förväntan på varje produkt vi lanserar är inte att det ska bli en succé. Om vi försöker hitta den största succén varje gång kommer vi inte göra någonting. Vårt mål är ganska tydligt – att misslyckas med 20 procent av allt vi lanserar. Då lyckas vi genom att vara modiga.” LÄS MER: Revenue Rockets 2026: Här är 27 e-handlare som växer i raketfart
