En färsk undersökning från Gallup visar att 68 procent av medarbetarna i Sverige går till jobbet utan att vara engagerade. Det innebär att nästan tre av fyra befinner sig på standby. Samtidigt har arbetsgivare fler HR-appar, pulsenkäter och ledarskapsprogram än någonsin. Det väcker frågan: Om vi mäter mer, varför ökar inte engagemanget? Många tillväxtbolag och startups är stolta över sin kultur. Det är lätt att tro att högt tempo, innovationsvilja och ett spännande uppdrag automatiskt får människor att brinna för arbetet. Men medarbetare kan göra det som förväntas och ändå sakna känslan av att deras insats spelar verklig roll. Företag mäter eNPS, skickar pulsenkäter och samlar in anonyma synpunkter för att förstå hur medarbetarna har det. Det är inte fel. Problemet uppstår när mätningen ersätter arbetet som borde följa. Ett verktyg kan visa var temperaturen sjunker, men inte skapa värmen som saknas. I arbetet med min bok Bränsle har jag försökt förstå vad som faktiskt får människor att engagera sig. Min slutsats är att näringslivet alltför ofta behandlar engagemang som ett nyckeltal som ska höjas, snarare än som en mänsklig kraft som behöver riktning och ansvar. Det som syns i en dashboard får större uppmärksamhet än det som händer mellan människor. Jag ser därför inte engagemang som ett mål i sig, utan som ett bränsle. Det är lagrad energi som kan driva en förbättring. Men bränsle skapar ingen rörelse på egen hand. Det måste tändas av ett angeläget problem, en gemensam riktning eller känslan av att det egna bidraget spelar roll. Ledarskapets uppgift är inte bara att mäta engagemanget, utan att ge det riktning och omsätta det i handling. Jag har landat i tre slutsatser: 1. Låt inte mätningen ersätta samtalet. Pulsenkäter kan visa var det skaver, men löser inget på egen hand. Insamlingen av svar riskerar rentav att ersätta ansvaret att agera på dem. Det svåra börjar efter mätningen: att ställa följdfrågor, lyssna på det obekväma och omsätta insikterna i beslut. Medarbetare behöver märka att deras erfarenheter får konsekvenser. 2. Erbjud mer än förmåner. Flexibilitet, bra villkor och gemensamma aktiviteter kan göra arbetsplatsen attraktiv, men skapar inte på egen hand en relation till uppdraget. I boken citerar jag George Bernard Shaw, som formulerade livets sanna glädje som att "användas för ett syfte som man själv betraktar som storslaget". Ledarens uppgift är att visa varför arbetet är värt att utföra och hur varje medarbetare kan bidra. 3. Gör värderingarna synliga i handling. Det är lätt att hålla med om bolagets värderingar och använda rätt ord. Det svåra är att låta dem påverka prioriteringar, beslut och beteenden. Ledare behöver därför fördela ansvar och skapa utrymme för människor att agera. Engagemang blir synligt först när någon tar ett konkret steg. HR-teknik och pulsmätningar kan hjälpa ledare att upptäcka problem, men inte ta ansvar för det som händer därefter. Engagemang uppstår när människor ser ett meningsfullt problem, förstår sin roll och kan påverka resultatet tillsammans. Det avgörande är inte hur ofta företaget mäter, utan vad ledningen gör med det den får veta. PER GRANKVIST, författare och aktuell med boken “Bränsle - konsten att tända, leda och organisera äkta engagemang”
