Breakit - Sluta inte som Uber-vd:n – här är de 5 största misstagen du förmodligen gör
Malin Trossing. Foto: Press och TT.

Sluta inte som Uber-vd:n – här är de 5 största misstagen du förmodligen gör

Jonas de Lange
Jonas de Lange
21 jun 2017, kl 16:11

Uber-grundaren Travis Kalanick fick just sparken från sitt eget bolag. Här är 5 beteenden du ska undvika för att inte hamna i hans sits.

På onsdag morgon kom beskedet att Travis Kalanick lämnar sin post som vd på Uber, efter bland annat en långvarig sexismskandal.

Vi har därför tagit tillfället i akt och frågat ut ledarskapsexperten Malin Trossing om hennes bästa tips till ledare för att inte köra sitt bolag i diket.

Här är de fem vanligaste ledarskapsmissarna du förmodligen gör från tid till annan.

1. Att stänga in sig själv

Ett vanligt misstag, enligt Malin Trossing, är att företagsledare isolerar sig från personalen och har för stort externt fokus. Då riskerar man att förlora kontrollen över organisationens utveckling.

“Det är en väldigt konkret grej man kan tänka på. Man har så mycket att göra att man inte finns på plats för sina medarbetare. Många vd:ar och entreprenörer är ofta ute och träffar kunder och finansiärer men man måste också vara tillgänglig för sin egen organisation. Visst kan man lösa det på mejl och telefon men man måste åtminstone vara kontaktbar. Men det gäller inte alla på kontoret. När bolaget växer kan det handla om så lite som 2–3 personer”, säger hon.

2. Att överösa anställda med idéer

En av de främsta egenskaperna för en entreprenör är att vara en riktig idéspruta. Varje dag kommer man ställas inför nya problem och utmaningar som måste lösas på kreativa sätt och vad är då bättre än att kunna bidra med förslag själv?

Malin Trossing menar dock att idéer i överflöd kan slå bakut om de levereras fel.

“Som vd måste du komma ihåg att ditt ord väger tyngre än andras. Man kan ofta gå fram och säga något i stil med att ‘jag läste en jättespännande artikel om den här nya tekniken, det kanske du kan kolla upp?' till en anställd. För den anställda låter det som en direkt order”, säger Malin Trossing och fortsätter:

“Dessutom kan det underminera cheferna på plats som redan har gett andra instruktioner.

3. Att blunda för interna frågor

“Det är väldigt få som startar företag för att de vill bli chefer och ha ansvar för medarbetare”, har Malin Trossing sagt i samband med lanseringen av sin bok “25 sätt att bli en bättre chef”.

Det förefaller vara ett rimligt utlåtande om man ser till de entreprenörer vi på Breakit träffar. Man börjar med en revolutionerande produkt och en dag sitter man och kan vara chef över 100-tals eller 1.000-tals anställda. Om man inte själv har en fallenhet och intresse för saker som personalfrågor och organisationsbygge är det ens ansvar att i alla fall locka till sig folk som vill jobba med det. Att blunda för interna angelägenheter kan exempelvis göra att ingen vet vem som är ansvarig för något i organisationen och att hela bolaget blir mindre effektivt.

“Ledarskapet måste förändras i takt med att bolaget växer. När man startar med en idé gillar man ofta det informella och snabba. Men är man 10-20 personer behöver man plötsligt lite rollbeskrivningar och rutiner. Man kan lösa det genom att entreprenören själv är vd och har en operativ chef under sig”, säger Malin Trossing.

Hon menar dessutom att man inte ska stirra sig blind på flexibilitet och snabbhet.

“Man kan tycka att man blir långsam och oflexibel med mer rutiner men utan dem blir det otydligt för de anställda som inte varit med från början och som inte lever och andas bolaget. Tappar man 1 procent produktivitet när man är två personer spelar det ingen roll. Men när man är 50 eller 100 pers handlar det om mycket pengar”, säger Malin Trossing.

4. Att vara konflikträdda

Det kan verka helt uppenbart att man som chef måste våga ta tag i konflikter. Men ibland kan konflikter verka för jobbiga för att ta tag i. Då kan det krävas en påminnelse.

“Konflikträdsla är en sådan oerhört onödig grej. Det kostar så mycket energi hos medarbetar om man inte tar tag i det. Konflikter är en naturlig del av att växa snabbt. Man måste ha en attityd i organisationen att man tar tag i det så det inte ligger kvar och gror. Som vd kan man inte bara säga ‘skärp er’ till sina anställda. Det är inte så enkelt”, säger Malin Trossing.

Hon menar att man inte alltid behöver ta tag i allt själv som vd, däremot måste tänket finnas där. Har man tagit sig till storleken att man har egna HR-anställda gäller det att ge dem ordentliga mandat, menar hon. Man kan också hämta extern hjälp.

“HR-funktionen behöver kanske inte vara större än en person. Man behöver inte dra på sig så stora fasta kostnader utan man kan plocka in experter när man väl har problem som måste redas ut. Då kan det vara värt att plocka in de riktigt duktiga och köpa 10–20 timmar”, säger Malin Trossing.

5. Att förutsätta att bolagskulturen sprids av sig själv

Just i fallet Travis Kalanick och Uber är det framförallt bolagets kultur som har hamnat snett. Grabbigheten frodas och en före detta anställd vittande i februari om hur hennes anmälningar om sexuella trakasserier på jobbet avfärdades med att de anklagade var högpresterande medarbetare.

Malin Trossing menar att det finns en farlig kulturfälla för snabbväxande bolag: att glömma bort att berätta om den.

“Ofta tror man att kulturen kommer av sig själv och att ‘på det här bolaget är vi bara som vi är’. När man är tre som startar ett bolag har man Pelle Persson-andan eller Breakit-andan i sig själv. När man sedan blir 50 tycker de tre första att andan fortfarande finns kvar och det är kanske 10-15 som tycker den är självklar men för resten är den inte det”, säger Malin Trossing och fortsätter:

“Hur man vill bygga företaget finns ofta inte nerskrivet eller formulerat någonstans.”

Hon lyfter fram möbelgiganten Ikea som ett gott exempel.

“Det räcker inte med att säga att vi ska vara handlingskraftiga utan man måste illustrera det. På Ikea berättar de exempelvis historier om Ingvar Kamprads ekonomiska sinne. Det gör att de anställda förstår vad det innebär att vara ekonomiskt sinnad. Det är lätt hänt i kärntruppen att man tänker att man själv vet så då vet alla andra också”, säger Malin Trossing.

6. Allt handlar om kommunikation – och ödmjukhet
Alla Malin Trossings tips kan i sin renaste form egentligen kokas ned till två saker: kommunikation och ödmjukhet.

“Det jag tycker verkar tydligt i fallet med Uber är att ledningen inte har lyssnat vare sig uppåt eller nedåt. Både anställda och styrelse har reagerat”, säger hon.

Både när man pratar med anställda och när man bygger kultur måste man generellt ta ett steg tillbaka och sätta sig in i andra personers situation. 

“Det går att ha en grabbig kultur när vi är tre på ett bolag men inte när man är femhundra. Man kan tycka att ‘här är vi råa men hjärtliga’ men tänk då hur det upplevs för mottagaren. Ta en ung tjej som uppfattar allt mot en helt annan bakgrund och har blivit tafsad på på krogen. Som chef måste man förstå att man måste vara nyfiken på vad folk hör. Mottagarna tycker inte alltid att det är lika tydligt som chefen gör”, säger hon.

Hur gör man för att inte gå i de här fällorna då?

“Ledarskap handlar om självinsikt. Man måste vara nyfiken och medveten om sina svagheter. Det är bara så man kan utvecklas som ledare”, säger Malin Trossing.

Läs mer om:

Supporters

Läs fler artiklar
Läs nästa artikel