Grundarna i en startup tenderar ofta att fastna i operativa frågor – något som är en viktig del i att bygga bolag.
Men då är det samtidigt bra att ha en väl sammansatt styrelse som kan agera bollplank och lyfta blicken till de mer strategiska och långsiktiga frågorna.
I ett tidigt bolag kan ett första steg vara att forma en mer informell "advisory board" – ett slags rådgivande panel på svenska. När väl visionen är satt och plattformen finns på plats kan det vara dags att ta in externa styrelseledamöter.
Hur gör man då för att få in rätt personer? Det har investeraren och rekryteringsproffset Anna Stenberg koll på. För fem år sedan grundade hon chefsrekryteringsförtaget WES, som hjälper såväl startups som stora börsbolag att rekrytera till både styrelse och operativa chefsroller.
Själv sitter hon i sex olika styrelser, flera av dem är digitala tillväxtbolag där hon också gått in som delägare. Sitt första styrelseuppdrag fick hon som 25-åring för 12 år sedan, i Stockholmsmässans styrelse.
Här kommer hennes bästa råd på hur du ska få ihop en bra styrelse.
1. Att tänka på generellt
• Gör en behovsanalys. Vad är företagets mål och visioner? Vad har du för utmaningar de kommande tre till fem åren? Vilka målgrupper vill du nå? Vilka förväntningar har du på styrelseledamöterna och deras arbetsinsats? Ta det på samma allvar som när du rekryterar till en operativ roll i bolaget.
• Identifiera vilka kompetenser du behöver. Detta för att styrelsen ska bli så högpresterande som möjligt. Det kanske är värdefullt med en ledamot som har gjort en liknande resa tidigare? Om du planerar att gå till börsen framöver kanske du vill få in någon som varit med om det? Eller om du jobbar inom ett visst segment kanske du ska sikta på att få in en person som har erfarenhet av den typen av säljprocesser.
• Kompetens och erfarenhet kan vara värdefullt. Men minst lika viktigt är att få in personer som delar företagets värderingar. När du ska sätta en kultur i ett bolag är ledamöternas värderingar viktiga. Vad står de för för ledarskap? Vilka företagskulturer har de själva varit med och byggt?
• Se det som en rekryteringsprocess. Och gör klart för kandidaterna att det rör sig om just det. Då måste de själva reflektera kring vad de kan bidra med till bolaget, och varför styrelseuppdraget är intressant för dem.
2. Tänk till kring sammansättningen
• Vilka kompetenser och erfarenheter har du i styrelsen sedan tidigare och vilka behöver du komplettera med? Många startups drivs av män, då blir ofta också styrelserna i sin tur mansdominerade för att grundarna tar in styrelseledamöter från sina egna nätverk. Det är inte så dumt att tänka mångfald när man rekryterar styrelse, både vad gäller kön, ålder och bakgrund. Det kommer att göra styrelsen mer högpresterande och bolaget mer lönsamt enligt flera färska studier, bland annat den här.
Dessutom är styrelsen en signal utåt när man ska rekrytera nya medarbetare. Många talanger och ledare ratar medvetet bolag som har alltför homogena styrelser och ledningar eftersom det signalerar en brist på mångfald och en negativ företagskultur.
• Våga gå utanför det egna nätverket och var lite modig. Annars tenderar man att röra sig i samma vatten, med folk som kommer från samma företag och samma bakgrund som en själv.
• Mellan fem till sju styrelseledamöter är standard. Hellre en mindre och dynamisk styrelse än en för stor och svulstig. Det brukar sällan bli bättre för att det är nio istället för fem ledamöter.
3. Värva den du vill ha
• Få ledamöterna att gå igång på idén och visionen om bolaget. De måste genuint tro på resan ni ska göra. Det är ett införsäljningsarbete. Men det är också viktigt att vara transparent och inte översälja så att man ger ledamoten fel förväntningar.
• Fundera på arvodering. I stora börsbolag är det vanligt med styrelsearvoden, men i startups har man sällan budget till det. Man vill inte heller ta in ledamöter som tackar ja till uppdraget för att dryga ut sin kassa. Det är helt okej att inte ha arvoden i början. Om ledamoten är någon som man långsiktigt vill ha med sig i bolaget är det vanligt att erbjuda ägarandelar i bolaget istället för styrelsearvode och ge ledamoten en möjlighet att köpa in sig. De som är villiga att göra det har man ofta ett verkligt långsiktigt åtagande från.
... men akta dig för:
• Akta dig för att bygga en styrelse med enbart väldigt upptagna personer med allt för många engagemang i andra styrelser och bolag. En del startups fokuserar bara på att jaga namnkunniga profiler som ser bra ut i en pressrelease. Men risken är att de inte har tid att engagera sig så mycket i just ditt bolag som du vill eller saknar möjlighet att medverka på alla styrelsemöten. Engagemang är viktigt att utvärdera ordentligt. Brinner den här personen för det här? Har den tiden?
• Många tar lättvindigt på styrelsefrågan och frågar någon kompis. Den gamla skolan är att titta vilka som finns i telefonboken och sedan göra en topplista som man betar av. Det är mycket bättre att göra en ordentlig rekryteringsprocess där man ställer olika kandidater mot varandra. Titta inte bara i ditt egna nätverk utan lägg lite tid på research. Du vill inte ha de mest tillgängliga - utan de bästa ledamöterna.
• Många startups tenderar också att tänka för kortsiktigt när de väljer ledamöter. Man tittar på hur kompetensbehoven ser ut just nu, men om ett år kanske de ser helt annorlunda ut.
• För att skapa en bra dynamik i styrelserummet, där nya strategiska perspektiv får utrymme, är det en stor fördel att ha en majoritet av externa ledamöter. Om ni är tre grundare som alla behöver sitta i styrelserummet så kan det därför vara en styrka att ha fyra externa ledamöter.
Läs mer: