Efter 10 år utan riskkapital tar jag in investerare – här är orsaken

riskkapital
Nu ska Björn Lilja ta in riskkapital

Björn Lilja, medgrundare och vd för Kundo. Foto: Sara Lindmark.

Sara Lindmark

Reporter

Kundo är ett digitalt kundtjänstbolag som har funnits i nästan tio år. Här är deras historia om hur de vuxit – utan riskkapital.

Berättat av Björn Lilja, vd och medgrundare av det digitala kundservicebolaget Kundo, för Breakits Sara Lindmark.

“När vi startade Kundo 2009 hade jag i princip ingen tidigare erfarenhet från att vara entreprenör. Jag och tre kollegor satt på kvällar och helger och byggde tjänsten från ett konferensrum på jobbet eller hemma i någons kök. Från början hade vi inte ens ett företag registrerat, det kom först när produkten började generera intäkter. I takt med det började vi också jobba heltid.

Kundo är ett bolag som bygger digitala kundservicelösningar med allt från verktyg för e-post och chatt till forum och sociala medier. Företag kan till exempel hantera frågor och kommentarer från bland annat Facebook direkt i vårt system.

Vi har byggt upp bolaget steg för steg genom bootstrapping (betyder att växa organiskt på startupspråk, reds anm). Genom åren har vi fått många propåer från både affärsänglar och riskkapitalbolag men det har inte riktigt känts som rätt väg att gå. Vi har nog varit ganska 'rädda för riskkapitalet', inte minst för att vi ville bygga och forma bolaget, kulturen och sätta tempot själva.  

Först nu – nästan tio år efter att vi lanserade tjänsten – har vi tagit in investerare".

Därför har vi ratat riskkapitalet


"Idag är kapitalanskaffning något av det första nya digitala entreprenörer tänker på. Men att börja med att ta in kapital tycker jag känns lite bakvänt.

Digitala tjänster kostar väldigt lite att utveckla och underhålla den första tiden. Det finns fortfarande så mycket man inte lärt sig om sin affärsidé och målgruppen man vänder sig till. Har man medgrundare behöver man troligen lära känna varandra och se att man kan arbeta tillsammans.

Först och främst bör man sätta någon sorts grundplatta för sitt bolag. Risken är annars att du tar in ett antal miljoner och när det inte går så fort eller bra som du tänkt kommer pengarna ta slut och du behöver mer. Istället för att 'leva på knäckebröd' och hitta vägen först har man antagligen satt stor press på sig själv och spätt ut sitt ägande i en fas där man är väldigt sårbar. 

Istället för att tidigt pitcha till finansiärer borde man lägga tiden på att utveckla sin produkt. Att ta in kapital är det lätta, det är resten som är riktigt svårt. Det är också sällan som entreprenören frågar vad investeraren har för strategi och filosofi bakom sina investeringar. Istället tar man in en inflytelserik partner utan att först bygga den relation som behövs för att klara av jobbiga och stressiga stunder tillsammans.

Med det finns självklart situationer då även jag tycker det är berättigat att ta in kapital redan i en tidig fas. Är man serieentreprenör vet man mer om vad som väntar, och ska man bygga kostsam hårdvara eller ta sig in i en snabbt växande nisch blir det ju en nödvändighet”.

Vi tryckte på gasen – men inte i botten

“Efter några år nådde Kundo 6 miljoner kronor i omsättning, fortfarande utan en särskilt tydlig strategi. Då bestämde vi oss för att bygga ett 'riktigt bolag' och satsa mer aggressivt. Ingen vinst eller utdelning skulle tas ut utan nu skulle vi köra på. Vi var 7-8 personer och hade precis anställt vår första säljare. Fortfarande tyckte vi att det gick såpass bra att vi inte behövde någon extern finansiering.

Hade jag gjort om samma resa igen hade vi nog kunnat 'spara' några år genom att ta in pengar i det här stadiet. I efterhand kan jag se att det redan då fanns förutsättningar för att gasa hårdare.

Jag tror helt enkelt inte att vi förstod vilka mönster man bör titta efter för att identifiera att affärsmodellen är sund och skalbar. Här kan man ha stor hjälp av externa personer, exempelvis genom att upprätta en advisory board tidigt.

Vi bildade en advisory bord efter några år men det är något jag skulle rekommendera att göra ännu tidigare, kanske redan det första året. Det är också ett bra första steg för att engagera extern kompetens utan att upprätta en professionell styrelse. En styrelse tenderar att bli mer formell och är kanske inte det man mest behöver de första åren”.

Då visste vi att vi var redo för en kapitalinjektion
 

“Under de två senaste åren har det blivit tydligt att vi är redo att ta in externa investerare. Vi har ju alltid gillat att växa och utveckla bolaget. I det här läget ser vi så tydligt vilka möjligheter som öppnar sig med mer kapital. Det har inte varit lika tydligt för oss tidigare.

En fördel med att vänta med att ta in externt kapital är ju att utspädningen blir mindre, även om det kanske inte ska vara den primära eller enda drivkraften. I detta fall blir vi utspädda med ett fåtal procent.

Vi omsätter idag runt 35 miljoner, har vuxit med 50 procent per år de senaste åren, är 35 anställda och har hundratals kunder. Vi har kunnat skala genom att successivt ta in fler säljare och lanserat fler produkter för nya och befintliga kunder.

Vi har byggt en välfungerande organisation med tydliga team och har en säljmodell och en ‘go to market-strategi’ som fungerar bra. Bilden av hur pengarna ska användas är tydlig, samt vilka effekter det bör ge att skjuta till mer pengar i olika delar av verksamheten. I det läget känns extra finansiering bara som något väldigt positivt.

Under 2018 tog vi därför in drygt 8 miljoner kronor från Cloud Capital som startats av Johan Crona, tidigare fondchef på Almi invest. Han har suttit i vår advisory board och styrelse ett antal år så vi känner varandra väl.

Så hur ska man då tänka kring att ta in riskkapital versus att växa organiskt? Jag tror att man ska fundera över om man blir taggad eller stressad av extern press. Kommer det kännas kul eller jobbigt att ha med sig externa investerare i båten under tuffa tider?

Olika grundare är nog olika aggressiva eller trygga till sin läggning. Vi har träffat investerare som har sagt 'ni borde kunna spendera mer' och visst skulle vi kanske kunna växa ännu snabbare än 50 procent per år. Men vi är fortsatt försiktiga kring hur vi ser på nya ägare. Ur ett kulturellt- såväl som ett kvalitetsperspektiv vill vi bygga 'lagom snabbt'”.

Läs fler artiklar
LÄS MER