Två av våra mest välkända och folkkära företag har synts en hel del i media den senaste tiden.
H&M har haft det kämpigt såväl på börsen som i media och Ikea förlorade häromveckan sin grundare och ledarfigur Ingvar Kamprad.
Men eftersom Ikea verkar gå som tåget medan H&M tvingas försvara sina siffror så undrar man ju; vad kan H&M lära sig av Ikea?
H&M kämpar både mot lågpriskonkurrenter som Zara, och med dålig publicitet för illa valda samarbetspartner och misslyckade tröjmotiv.
Varför H&M har problem har det spekulerats mycket i men ofta pekas att H&M var sena på digitaliseringståget ut som en stor faktor till att de nu sladdar.
Ikea däremot, som ju faktiskt inte släppte Ikea-katalogen som app förrän 2016 kan inte heller anses ligga i absolut digital framkant.
Trots det klarar sig möbeljätten undan motsvarande kritik. Varför är det så? Jag skulle tippa att det beror på Ikea:s innovationskultur.
För några år sedan var jag i Älmhult på det som Ikea kallar för 'Democratic Design Days' då de bjuder in världspressen för att få klämma och känna på framtida kollektioner och lyssna på intervjuer och föredrag.
En lång paneldiskussion/intervju ägnades åt att i detalj gå igenom hur en till synes ganska enkel fåtölj hade tagits fram. Med på scen satt inte bara möbeldesignern, utan även materialspecialister och en person från Ikea:s logistik-avdelning.
Alla hade varit högst delaktiga i hur denna fåtölj tagits fram.
Man gick igenom tidiga prototyper där tyget inte riktigt höll måttet. Hur man haft en nästan färdig prototyp som visade sig bli för stor i förpackningen och hur man då helt enkelt fick gå tillbaka till ritbordet för att spara in 2 centimeter på förpackningen.
Till detta kommer de grundliga hemma-hos-studierna som Ikea gör hos människor i hela världen. Jag tror få andra företag har så bra koll på exakt hur folk faktiskt har det hemma som Ikea.
Jag tror att mycket av hemligheten ligger just i Ikea:s designfilosofi 'Demokratisk Design'. Varje Ikea-produkt ska vara en kombination av form, funktion, kvalitet, hållbarhet och ett lågt pris.
För att kunna pricka av alla ovan boxar då en produkt tas fram krävs ett mycket gediget samarbete och en platt och öppen kultur där alla både förväntas och uppmuntras att komma med idéer kring hur man hela tiden kan göra saker lite smartare, lite enklare, lite bättre.
Detta hela tiden med stor kännedom om mänskliga behov och beteenden i botten.
Det skrivs ganska lite om företagskulturen på H&M men i den globala rankingen för Great Place to Work hamnar de ändå rätt högt på listan och är ofta med på listor öven arbetsplatser många söker sig till.
H&M må ha varit sena på digitaliseringsbollen, men utifrån sett verkar de i alla fall delvis följa strategin som beskrivs i den här Harvard Business Review-artikeln. Den går i korthet ut på att traditionella bolag som riskerar att tappa gentemot nya utmanare behöver jobba med sin digitala transformation på två fronter:
Transformation A-resan går ut på att anpassa den befintliga affären för en mer digital omvärld och mer digitala konkurrenter.
Samtidigt ska man, frikopplat från den vanliga verksamheten, göra en Transformation B-resa, där man satsar på att ta fram disruptiva innovationer som kan komma att bli ens stora intäktskälla i framtiden då den gamla modellen tjänat sitt syfte.
Lite som när Schibsted köpte Blocket alltså. H&M fullkomligt sprutar ju ur sig nya koncept, och vem vet, en av dem kanske blir deras Blocket en dag.
En avgörande framgångsfaktor för att få detta att lyckas går dock ut på att blanda interna kompetenser och avdelningar för att skapa snabbare och mer innovativa lösningar. Ungefär precis som Ikea jobbar alltså.
Så om de nya H&M-bolagen byggs med samma gamla strukturer, och inte som snabbrörliga organisationer med korsfunktionellt arbete så är det inte säkert att den valda strategin lyckas ändå. Oavsett, så kanske en tur ner till Älmhult kan ge lite inspiration.