Breakit - Cint-grundaren Bo Mattsson: "Här är mina bästa rekryteringstips"

Cint-grundaren Bo Mattsson: "Här är mina bästa rekryteringstips"

Bo Mattsson
Bo Mattsson
13 mar 2017, kl 18:54

En stark kultur är avgörande för att ett bolag ska bli framgångsrikt. Det hävdar Bo Mattsson, grundare av techbolaget Cint som såldes för 1 miljard kronor förra året, som nu delar med sig av sina bästa rekryteringstips.

Bo Mattsson
Bo Mattsson
13 mar 2017, kl 18:54

Denna artikel publicerades ursprungligen i maj 2016.

Som den jämtlandsbonde jag är har jag litet svårt för värme. Uppenbarligen delas min rädsla för värme inte av särskilt många andra - Stockholm har de senaste dagarna svämmat över av uppenbart solsvältande horder. Var var alla dessa människor för två veckor sedan? 

Nå, jag har kurat ihop mig i svalka och skugga och tänkte nu delge mina erfarenheter av att bygga internationella start-ups över de fält som kan tänkas vara intressanta. Och jag hade tänkt börja med folk. 

En liten varning är möjligen också på sin plats. Jag har inte svaren, utan det här är mina erfarenheter, de har fungerat för mig genom åren, men beroende på vem du är och hur just du fungerar, så måste du göra på ditt sätt. 

Som med allt annat här i världen så handlar även personal om försäljning. Du rekryterar (d.v.s. du skapar leads inom ett visst givet segment), varefter du konverterar dessa leads till personal, och därefter handlar det om att behålla de du vill behålla (d.v.s. retention). Ett naturligt resultat av detta synsätt är att du måste se till att bli relevant för den här människan. Relevans kan betyda olika saker för olika människor, i olika livssituationer, och din uppgift blir att se till att du blir relevant för den du vill vara relevant för. 

Jag har alltid, rätt eller fel, haft en förkärlek för att rekrytera människor som verkar kunna uppfylla dessa personlighetsdrag:

# De är envisa och lätt problemorienterade.

# De är öppna, hjälpsamma och ärliga, på gränsen till naiva, och ställer samma krav på sina medarbetare och chefer (vill du slippa politiska individer, och det vill du, så är snällhet och ärlighet bra leading indicators på motsatsen). 

# De uppfyller kanske 85-90 procent av vad du vill ha (rekrytera toppkrafter lönar sig sällan, oavsett vad skolböckerna i ämnet säger, bortsett från utvecklare då.). Folk i allmänhet har i rätt miljö en fantastisk förmåga att utvecklas till nästan vad som helst - plasticiteten hos människan är en klart underutnyttjad tillgång. 

# De har en stark, inre, motor, som håller dem igång oavsett vad (denna drivers bakgrund spelar mindre roll, men som ett allmänt tips – leta bland utomvästeuropeiska kvinnor om du har många berg som skall flyttas).

# De är ok med förändring och inte särskilt bekymrade över gårdagen.

# De är hyfsat smarta (eller åtminstone tillräcklig smarta för att kunna ge det intrycket).

# De är beslutsbenägna och inte särskilt riskaverta (rekryterar du en CFO så vänligen droppa det sista).

# De är “äkta”, vad nu det betyder, och står med bägge fossingarna i backen.

# De är nyfikna. 

# De är helst inte konflikträdda (det här är tyvärr omöjligt, eftersom de flesta människor inte gillar konflikter, så här får du dagtinga litet med den egna övertygelsen).

# De söker sammanhang och vill vara en del av det sammanhanget (det är svårt att rekrytera till en vision annars…..). Här är du också hjälpt av det faktum att “sammanhang”  bland de yngre generationerna står klart högre i kurs än för bara ett par decennier sedan.

Syftet med karaktärsletandet är naturligtvis att de människor som du rekryterar med tiden också kommer att bli ditt företags kultur och varumärke. Rekryterar du fel, så måste du ovillkorligen göra dig av med den människan, alternativt tydligt markera att hen måste ändra beteende. Om du misslyckas med den förändringen, så måste människan bort, så fort som möjligt och oavsett eventuella kostnader. Den kostnad som du upplever dig ta i det korta perspektivet må vara stor, men är ändå inget mot den kostnad som du tvingas ta i det långa loppet. 

En annan fördel med att ta bort henom är att du för alla andra, tydligt talar om vad som är kulturen i företaget, och vilket beteende som uppmuntras. Det här funkar litet som ränta-på-ränta - över tid så ackumuleras alla dessa beslut, och du finner dig ha en kultur och en organisation som faktiskt andas på det sätt som du vill.  

Till dessa karaktärsdrag, så skall självfallet kompetensen inom området läggas (exempelvis nätverk eller rent hantverkskunnande), men de är olika för olika yrken, så jag lämnar det åt sidan här. 

Ditt företag är vad dina anställda är, inte svårare än så, och du bestämmer således vad ditt företag är genom vilka du anställer. Så, om du anställer vänliga människor med en stark motor så kommer du att få ett vänligt företag som vill skapa stordåd. Finessen är ju självfallet att den typen av individer också letar sig själva fram till snälla företag som vill skapa stordåd. Så, genom att i början vara noggrann med vad du vill ha, så skapar du också den kultur som är attraktiv just för dem som du vill anställa. Hittar du en människa med rätt kompetens, och som är ett bra varumärke i den sektor hen representerar, men som är fel kulturellt, anställ inte. Punkt.

Ett par ord är kanske också på sin plats om hur du som VD och grundare bör eller till och med måste beta dig. Jag har redan nämnt att du måste vara snabb på att ta bort individer som visar sig vara felrekryteringar. För att lyckas med ditt kulturbygge, så måste du i ALLT leva dina egna värderingar. Det funkar inte att som diverse politiker att ha en uppfattning hur man själv kan leva och hur andra bör leva. Jag vet inte hur många gångar jag har tvingats att reflektera över hur viktig lilla jag tydligen är för vissa anställda - underskatta inte betydelsen av dig själv och ditt eget beteende (även om det kan ta emot ibland)!

Om du anser att snabba beslut är en del av kulturen, ja, se då för fanken till att folk inte får vänta i veckor på att du tar ett beslut. Om det är ok för dig att anke-vanka fram och tillbaka så kommer andra, som ett brev på posten, också att börja skjuta upp beslut. Beslut är som vi alla vet farliga, detta eftersom icke-beslut av någon konstig anledning inte ses som beslut, och därmed inte heller får konsekvenser (vilket naturligtvis är gravt märkligt). Du vill ju ha en organisation som är hyfsat riskvillig, som tar snabba beslut, och som dessutom tar nya beslut, om det visar sig att det första beslutet var fel. Då duger det inte att svaja på den egna övertygelsen. Beslutet tenderar inte heller att bli bättre genom att ligga till sig.

Du är grundaren och VDn. Ingen kan, jag upprepar, ingen kan, bättre än du, veta i magen vilka beslut som bör tas. Ta beslut baserade på data när du har data. Har du inga data, använd magen, men vad du än gör, vänta inte. 

Jag skulle vilja påstå att om du lever upp till följande beteenden, så kommer din firma att få en kultur som i sig innebär förutsättningen för en lyckad start-up:

# Du jobbar mer än samtliga andra

# Du talar om dåliga nyheter snabbt, både internt och till styrelsen, skulle du nu till äventyrs ha en sådan. Bra nyheter ser du till att rätt person får kredd för. Dåliga nyheter tar du FULLT ansvar för uppåt, men du ser till att den som orsakat problemet också får veta det och snabbt som sjuttsiken åtgärdar det. Var inte rädd för att skälla (vare sig uppåt eller nedåt, styrelsen är ett verktyg som alla andra).  

# När företaget är litet, så är Kulturen du. Se till att sprida den kulturen via all-hands möten varje vecka (om ni är geografiskt utspridda). Slack är nog bra, men tidssatta hang-outs har ett värde i sig. 

# Du är en förväntningsmanager av rang. Ge få löften till personalen, men se för allt smör i Småland till att leverera på de löften du de facto gett (missa ALDRIG detta - det är världen enklaste grej och ändå missar chefer detta dagligen och stundligen, trots att vi alla vet hur viktigt det är). Jag glömmer själv, eftersom jag är en slarver, men har sedan tio år en vana att skriva upp så mycket som möjligt för att slippa stå där med skägget i brevlådan. 

# Låt dig höras och synas i landskapet och prata om vart ni är på väg - har du en möjlighet att ta ett beslut öppet, gör det och passa dessutom samtidigt på att tala om varför och med vilken bakgrund beslutet tas (inte sällan så bör det  beslutet just vara att be den människan som frågar, att ta beslutet). 

# Var positivt nyfiken. Är du inte nyfiken, per definition, så bör du kanske fundera på ditt eget arbetsval. 

Så, för att sammanfatta:

Ditt val av vilka du rekryterar, bestämmer vilken kultur du kommer att få. Den kulturen kommer i sin tur att bestämma hur framgångsrikt företaget blir och vilket varumärke ni kommer att ha (give or take). Så, vad du än gör, fundera igenom vilken kultur du vill ha, och se till att du rekryterar efter detta. Lägg tid. Lägg mycket tid.

Och, förresten, när du väl rekryterar: skriv annonsen själv och lägg den som en artikel på Linkedin. Det skapar en autenticitet som är ovärderlig och det kostar dessutom ingenting. Ett litet varningens ord dock – du kommer att få många ansökningar, så handla upp en tjänst eller korttidsanställ någon som hanterar ansökningarna professionellt, inte minst dem som du inte är intresserad av – de är, om inget annat, framtida presumtiva kunder till dig (jag själv fallerade åtminstone två gånger vad gäller det här, och jag mår banne mig fortfarande dåligt av det). 

Som den kloka läsare du är, så har du redan noterat att jag inte nämnt något om vare sig lön, bonusar, personaloptioner, pensionsavtal, eller något annat pekuniärt. Det är inte för att jag som så brukligt är i dessa dagar tror att de hamnar långt ned på skalan över vad som är viktigt. Tvärtom, det är otroligt viktigt, men de är, till syvende og sidst, hygienfaktorer. De måste vara ok i förhållande till företagets vision, kultur, situation, och marknadspriset för den individ du vill rekrytera.

I början, om du är en duktig säljare av din vision, så kan du nästan lyckas med vad som helst (dvs låg lön, ingen pension, men hög potentiell bonus och mycket optioner). Över tid, så måste du dock marknadsanpassa rubbet, förutsatt att du har pengar till det.

Och by the way, var inte rädd för att rekrytera litet annorlunda för att få mycket för pengarna – för trettio år sedan hade det betytt att du skulle anställa en utlandsfödd kvinna, idag betyder det att anställa någon som är äldre än 45. Det är med oss gamlingar som med reklamen i våra daterade analoga medier – kostnaden är ofta negativt korrelerad till vad du får ut av det. 

Och pengar och kostnader, ja, se, det tar vi upp i nästa krönika.

Läs mer om:

Supporters

Läs fler artiklar
Läs nästa artikel